giovedì 2 maggio 2019

L'ANALISI - Quando in Trenitalia portai la strategia della "Voglia di qualità"

Siamo agli inizi degli anni Duemila, anni di svolta per le Ferrovie Italiane: la flotta degli Eurostar era cresciuta moltissimo da 30 a 60 mezzi in pochi anni, uno sforzo enorme perché ogni treno del genere costa 25 milioni di euro. Ma ci si rese – purtroppo – subito conto – che tutto ciò non bastava perché sfruttare al meglio un treno così è piuttosto complesso.

Così entrò immediatamente in conflitto la domanda dei consumatori che avevano voglia di viaggi di qualità e il sistema industriale che stava ancora nascendo. Non è un caso che proprio nel 2001 ci furono una serie incredibile di guasti con disagi enormi (treni fermi per ore in gallerie, motori bruciati che rendevano impossibili da spostare le motrici in panne, clamorosi ritardi), segno evidente che il sistema non era tarato al meglio.

Fu così che nacque una vera e propria task force per riportare la situazione in normalità. Ma non fu semplice, perché in poco tempo ci si rese conto che nonostante il pesante investimento di miliardo e mezzo appena fatto, il “sistema industriale” ancora non era maturo. Basti dire che la manutenzione di questi treni la facevano un po’ le Ferrovie un po’ il consorzio fra i maggiori costruttori di treni al mondo che li costruiva

Portai così una ventata di cultura orientata verso il cliente. E riuscii a portare tutti i protagonisti del processo di qualità – una quarantina di persone - attorno al tavolo per la celebre riunione del venerdì mattina. L’obiettivo era ambizioso: riportare in pochissimo tempo il sistema in normalità. Si capì intanto che i treni si rompevano per problemi nati molto prima del 2001, addirittura per errori di progettazione. E poi si scoprì ben presto che c’era una visione del “sistema treno” molto limitata. L’Eurostar era considerato infatti come una normale locomotiva, mentre invece era molto di più: una specie di aereo e quindi andava visto come un “sistema”. Così era considerato “normale” avere a disposizione solo 38 convogli su una flotta di 57 mezzi. Una follia perché ogni Eurostar fermo sotto il sole bruciava migliaia di euro anche se non si muoveva di un metro.

In più c’era anche il problema dei treni che giravano senza essere in perfetta efficienza. Insomma, anche rispetto ad altri Paesi Europei l’Italia era molto indietro.

La svolta si ebbe quando si cominciò a mettere una grande pressione industriale su tutto. Ogni settimana – nelle riunioni del venerdì - si analizzavano i problemi, quali erano le migliorie, il trend. Un metodo manageriale semplice ma molto efficace. Dal punto di vista degli interventi sono state usate comunque tutte le strategie possibili (organizzazione, processi, manutenzione, sistemi di controllo, analisi tecnologiche) per mettere subito in pista tutti i treni.

Nacque un altro metodo di lavoro molto importante, che potrebbe essere tranquillamente replicato in altre aziende: la classificazione degli eventi in ABC. Uno schema che faceva immediatamente capire il punto della situazione, se la macchina-azienda andava o no. In ogni caso da questa esperienza fu chiaro che la forte pressione manageriale è un elemento importantissimo. E’ da qui infatti che comincia a nascere la squadra, il gruppo di lavoro unito che arriva dritto al risultato. Si arriva così a un’atmosfera di collaborazione e di lavoro di squadra.

I risultati non si fecero attendere: Trenitalia in pochissimo tempo arrivò ad avere un più 20% di treni disponibili (da 38 a 45) in pochi mesi. Ossia 7 treni disponibili in più per il servizio, un’enormità. E i tassi di guasto furono ridotti del 68%, insomma un successo, confermato anche da tutti i sondaggi di soddisfazione della clientela. Peccato solo che questo sistema non fu applicato. Il grande appoggio dell’allora Ad di Trenitalia fu però l’elemento chiave nella valorizzazione dello spirito di squadra. Come fondamentale fu il contributo del team di tecnici di Trenitalia.